Η μνημονιακή βαριοπούλα…

Γράφει ο Βασίλης Δ. Χασιώτης. «…Οι ειδικοί στις «ανθρώπινες σχέσεις» προβάλλουν το «ηθικό» ανθρώπων αλλοτριωμένων αλλά πλήρως συμμ...

Γράφει ο Βασίλης Δ. Χασιώτης.

«…Οι ειδικοί στις «ανθρώπινες σχέσεις» προβάλλουν το «ηθικό» ανθρώπων αλλοτριωμένων αλλά πλήρως συμμορφωμένων προς τις κατά διαταγήν ή απλώς τις συμβατικές προσδοκίες «ηθικού»… Ορίζουν το πρόβλημα του «ηθικού» με όρους πολύ στενούς και, με την τεχνική τους, προσπαθούν να βρουν τρόπους που θα βοηθήσουν τη διευθυντική τους πελατεία να βελτιώσει το ηθικό των υπαλλήλων μέσα στο υπάρχον πλαίσιο εξουσίας…»

C. Wright Mills : Η Κοινωνιολογική Φαντασία, Παπαζήσης, Αθήνα, 1985, σελ. 153

Ρίξτε μια ματιά στον σύντομο κατάλογο ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΩΝ εννοιών που ακολουθεί :

Εμπιστοσύνη…

(«Ο καθένας μπορεί να ενεργεί στρατηγικά. Ίσως τα ανώτερα στελέχη είναι απρόθυμα να παραιτηθούν από το μονοπώλιό τους στη δημιουργία στρατηγικής. Εξ άλλου πόσο συχνά ο μονάρχης έχει ηγηθεί εξέγερσης; Τι μπορούν οι εργαζόμενοι να κάνουν για να εξασφαλίσουν ότι η επιχείρησή τους γίνεται ή παραμένει πρωτεργάτης στη βιομηχανική επανάσταση; Πολλά. Μπορούν να γίνουν ενεργά μέλη της στρατηγικής. Οι σημερινοί εργαζόμενοι και μέσου επιπέδου μάνατζερ της πρώτης γραμμής έχουν την τάση να θεωρούν τον εαυτό τους περισσότερο σαν θύματα παρά σαν ενεργά μέλη. Έχασαν την εμπιστοσύνη στις ικανότητές τους να περιγράψουν το μέλλον του οργανισμού τους…») [Gary Hamel : Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August 1996, σελ. 78]

Πανικός…

(«Ένας πανικός, βγαλμένος από μια μακριά αποτελμάτωση του ηθικού, το μετατρέπει σε ανεπανόρθωτη πανωλεθρία, απαρχή της καταρρεύσεως ενός έθνους.») [Ρεμόν Καρτιέ : Ιστορία του Δευτέρου Παγκοσμίου Πολέμου, Τόμος Πρώτος, 1939-1942, εκδ. ΕΚΔΟΤΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΠΑΠΥΡΟΣ, 1965, σελ. 105]

Ελπίδα…

(«…Νιώθεις πως δεν είσαι παρά ένα μέρος απ’ αυτή τη μαύρη ανυπαρξία, που χωνεύει και αφομοιώνει όλα τα πάντα. Είναι μια μορφή της τέλειας εκμηδένισης η απόλυτη νύχτα. Είσαι ένα μέρος από το σκοτεινό χάος που σε τυλίγει. Σαν κι αυτό δεν έχεις χρώματα, γραμμές, δεν έχεις μορφή. Έχεις μόνο βάρος. Ένα αόρατο, σκοτεινό βάρος που μετατοπίζεται μέσα στο σκοτάδι. Μια ελπίδα μικρή σαν άφτρα καντηλιού σε κρατάει όρθιο…») [Στρατής Μυριβήλης : Η Ζωή εν Τάφω, εκδ. ΤΟ ΒΗΜΑ, Αθήνα, 2008, σελ. 61]

Φόβος…

(…Σε ένα περιβάλλον φόβου, οι νέες και αξιόλογες ιδέες δε θα βγουν ποτέ στην επιφάνεια και δε θα υποβληθούν ποτέ τα αναγκαία ερωτήματα. Ο φόβος της αποτυχίας παρακινεί σε αντίσταση κατά της καινοτομίας και σε μια συμπεριφορά που εκφράζεται με τον αφορισμό «μείνε σε αυτά που ξέρεις»..») (8ο σημείο του Deming για το Μάνατζμεντ) [Ν. Λογοθέτης : Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας - Από τον  Deming στον Taguchi και το SPC, Interbooks, 1992, σελ. 65]

Πίστη…

(«[Ο ηγέτης]… Σκορπάει γύρω του αισιοδοξία, δράση, πίστη στη νίκη.») [Ιωάννης Γεωργακάς : Γεωργακάς, η Ιστορία μίας Ζωής, ΜΙΝΙΟΝ, η Ιστορία ενός Καταστήματος, εκδ. Εξάντας, Αθήνα, 1994, σελ. 251)

Κλίμα…

(«… Μερικά κλίματα είναι ελκυστικά, μερικά όχι. Μ’ έναν πολύ παρόμοιο τρόπο, είναι δυνατό να διαμορφώσουμε μία αντίληψη για το εσωτερικό κλίμα το οποίο αναπτύσσει εσωτερικά μία επιχείρηση ή οργανισμός και μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι πρέπει να λειτουργήσουν... Ενώ δύο επιχειρήσεις μπορούν να έχουν τους ίδιους στόχους και να αντιμετωπίζουν τις ίδιες εξωτερικές συνθήκες λειτουργίας, τα εσωτερικά κλίματα που δημιουργήθηκαν μέσα στη κάθε επιχείρηση μπορούν πολύ συχνά να οδηγούν σε εξαιρετικά διαφορετικές συμπεριφορές αποφάσεων απ’ το μέρος των μάνατζερ.. Η δημιουργικότητα, η καινοτομία και η ανάληψη κινδύνου μπορεί να ενθαρρύνεται σε μία επιχείρηση, ενώ στην άλλη, η έμφαση είναι στο «να κάνεις πράγματα σύμφωνα με τον κανονισμό». Το κλίμα είναι συνεπώς, με μία έννοια, μία «διαμεσολαβητική μεταβλητή» μεταξύ στόχων και δομών ενός οργανισμού από τη μία πλευρά, και των δραστηριοτήτων εκείνων που λαμβάνουν αποφάσεις από την άλλη...») [Steve Cooke and Nigel Slack : Making Management Decisions, Prentice-Hall, 1984, σελ. 195]

Κουλτούρα…

(«…Ο πλέον ευρέως γνωστός ορισμός [της κουλτούρας] είναι αυτός που έδωσαν οι Deal και Kennedy: «ο τρόπος με τον οποίο κάνουμε τα πράγματα εδώ γύρω»…) [Deal, T. and Kennedy, A.  (1982) : Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, MA : Addison-Wesley, εις : Leonard Goodstein, Timothy Nolan, J. William Pfeiffer : Applied Strategic Planning, McGraw-Hill Inc., 1993, σελ. 57]

Αξίες…

(«Συνεπώς, οι αξίες που βρίσκονται πίσω από την στρατηγική της επιχείρησης και η σημασία που οι εργαζόμενοι βρίσκουν στο να εργάζονται για την επιχείρηση είναι όλα σημαντικά. Αυτό δεν σημαίνει ότι στην ύπαρξη ουσιαστικής στρατηγικής και στα διοικητικά ζητήματα δεν θα έπρεπε να δίνεται έμφαση. Αλλά αυτό που ξεχωρίζει έναν ηγέτη από έναν ικανό επαγγελματία μάνατζερ είναι η ικανότητα να χτίσει έναν οργανισμό ο οποίος είναι μία πηγή αυτοπραγμάτωσης και προσωπικής ολοκλήρωσης για τα μέλη του. Αυτό δεν είναι μία νέα παρατήρηση. Ο Philip Selznick, ένας πρωτοπόρος στην μελέτη της ηγεσίας, περιέγραψε ένα ηγέτη ως τον «πρωταρχικά ειδικό στην προώθηση και προστασία αξιών»…») [Joseph L. Badaracco and Richard R. Ellsworth : Leadership and the Quest for Integrity, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1989, σελ. 66]

Φαντασία…

(«-Τι θα πει φαντασία; ρώτησα τον πατέρα μου.» «-Αέρας κοπανιστός, μου αποκρίθηκε.») [Ν. Καζαντζάκης : Αναφορά στον Γκρέκο, 6η έκδοση, εκδ. Ελ. Καζαντζάκη, σελ. 93]

(«Το μεγάλο μάνατζμεντ απαιτεί φαντασία.») [Thomas Teal : The Human Side of Management, Harvard Business Review, November-December 1996, σελ. 37]

Τι είναι όλα αυτά;

Αφηρημένες έννοιες;

Ή μήπως είναι, ΤΟΣΟ ΧΕΙΡΟΠΙΑΣΤΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ, ΟΣΟ ΧΕΙΡΟΠΙΑΣΤΟ ΕΙΝΑΙ ΕΝΑ ΝΟΜΙΣΜΑ, ΕΝΑ ΜΗΧΑΝΗΜΑ, Ή ΤΟΣΟ ΟΡΑΤΌ, ΟΣΟ ΟΡΑΤΟ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΚΤΙΡΙΟ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΣΤΑΣΙΟΥ;

Κράτη και επιχειρήσεις, έχουν λεπτομερή πλάνα, επιχειρησιακά ή στρατηγικά σχέδια, στα οποία με κάθε δυνατή λεπτομέρεια, αποτυπώνονται τα υλικά τους περιουσιακά στοιχεία, όπως αυτά απεικονίζονται στους ισολογισμούς τους : από τα κτίρια, ως τις απαιτήσεις τους, τις καταθέσεις τους, τους τζίρους τους, και βεβαίως τα κέρδη ή τις ζημιές τους.

Το δυστύχημα όμως είναι, ότι στους ισολογισμούς τους, ΔΕΝ αποτυπώνονται ΑΫΛΑ ΠΕΡΙΟΥΣΙΑΚΑ ΤΟΥΣ ΣΤΟΙΧΕΙΑ, καθόλου όμως λιγότερο σημαντικά και κρίσιμα από τα αντίστοιχα υλικά.

Άυλα στοιχειά, σαν κάποια απ’ αυτά που προτάξαμε στο παρόν άρθρο.

Δεν είναι τυχαίο λοιπόν, ότι κατά κανόνα η πικρή και ενίοτε καταστροφική εμπειρία που αποκτούν για τη κρισιμότητα αυτών των άυλων περιουσιακών τους στοιχείων, είναι όχι μόνο όταν επισημαίνουν το πόσο άσχημα τα διαχειρίστηκαν τα στοιχεία αυτά, πόσο πρόχειρα, πόσο τα είχαν παραμελημένα, ΑΛΛΑ ΤΟ ΤΡΑΓΙΚΟΤΕΡΟ ΟΛΩΝ, είναι όταν συνειδητοποιούν την ίδια τους την ύπαρξη, ακριβώς τότε, όταν όλα πια είναι ερείπια.

Αυτό ισχύει το ίδιο για επιχειρήσεις και κράτη.

Για να πάρουμε μια εικόνα το πόσο παραμελημένα είναι αυτά τα στοιχεία, ας κάνουμε ένα πείραμα : αν μας ζητούσαν τούτη τη στιγμή να ορίσουμε και να περιγράψουμε το περιεχόμενο τι εννοούμε όταν αναφερόμαστε στη λέξη «κλίμα» (σε επίπεδο επιχείρησης ή εθνικής οικονομίας), πόσο έτοιμοι είμαστε γι’ αυτό; (Βέβαια, ύστερα από κάποια σύντομη μνεία που ήδη κάναμε παραπάνω, μπορούν κάποιοι, να προσποιηθούν ότι «δεν θα παρέλειπαν να το μνημονεύσουν και να το ορίσουν ίσως», αλλά, εκτός κάποιων εξαιρέσεων, μια τέτοια διαβεβαίωση δεν θα με έπειθε). Αλλά, ακόμα κι αν είμασταν έτοιμοι, ΠΟΙΕΣ ΕΙΔΙΚΟΤΕΡΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΚΑΙ ΤΑΚΤΙΚΕΣ έχετε διαπιστώσει να εφαρμόζονται σε επίπεδο δημόσιας και κρατικής οικονομίας, ή ακόμα και στο επίπεδο της δικής σας επιχείρησης; (Εδώ, έχοντας παραλείψει να αναφέρω κάτι επι του θέματος, ιδού η πρόκληση για μια απάντηση στο ερώτημα που μόλις έθεσα.)

Ακόμα, όλοι μας γνωρίζουμε το πόσο οι οικονομολόγοι και οι λογιστές, τους αρέσουν οι δείκτες που αποτυπώνουν εξελίξεις ή σχέσεις διάφορων μεγεθών του ισολογισμού και των αποτελεσμάτων της δραστηριότητας μιας οικονομικής «οντότητας», από μια ιδιωτική επιχείρηση έως το επίπεδο μιας εθνικής οικονομίας. Έχουμε δείκτες που μετρούν χρέη, διάφορα είδη ρευστότητας, διάφορα είδη αποδοτικότητας, παραγωγικότητας κ.λπ.

Αν κάποιος σας ερωτήσει : πόσες φορές στη ζωή σας είδατε να παρουσιάζουν για μια επιχείρηση ή για την εθνική μας οικονομία και να αναλύουν δείκτες που έχουν να κάνουν με το «κλίμα», τη «κουλτούρα», τις «αξίες», και άλλους τέτοιους σχετικούς με τα άϋλα περιουσιακά στοιχεία, τι θα απαντούσατε; Αν πείτε «όχι», μην νομίσετε ότι λέτε κάτι από ασυγχώρητη άγνοια. Πολύ απλά, ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΟΥΝ –ή, αν υπάρχουν, θα αφορούν ένα πολύ μικρό αριθμό περιπτώσεων.

Όλη η παραπάνω αναφορά, γίνεται για να υπογραμμίσει μια άλλη, λιγότερο και όχι τόσο επίμονα και έντονα υπογραμμιζόμενη συνέπεια του Μνημονίου στη χώρα μας.

Τη συνέπεια που έχει στους άυλους παραγωγικούς συντελεστές της χώρας, άυλους μεν, αλλά με κρίσιμες και εξαιρετικές ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ (ΥΛΙΚΕΣ) ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ.

Το μνημόνιο λειτουργεί ως μια δολοφονική βαριοπούλα, που χρησιμοποιείται έργω, για να αποτελειώσει ό,τι το πολυτιμότερο μπορεί να διαθέτει μια χώρα, μια οικονομία : το ηθικό του λαού της!

Στο Στρατό, συχνά ο διμοιρίτης μας φώναζε : «Ηθικόν»;

Κι έπρεπε ν’ απαντήσουμε :

«Ακμαιότατον»!

Και ενίοτε ο διμοιρίτης μας επέπληττε φωνάζοντας : «Κηδείες! Δεν άκουσα τίποτα! Ηθικόν;»

Και τότε πιο δυνατά επαναλαμβάναμε :

«Ακμαιότατον»!

Τότε, μου φαίνονταν όλα παράλογα στο Στρατό. Έπρεπε να αποστασιοποιηθώ και να περάσει κάποιος καιρός για να κατανοήσω αυτό που και στο Στρατό μας λέγανε : «Εκεί που σταματά η λογική, αρχίζει ο Στρατός».

Παρ’ όλα αυτά, σ’ εκείνο το «παραλογισμό» υπήρχε «λογική»….

Σήμερα, αν ήταν δυνατόν κάποιος να καλούσε τον λαό ν’ ανταποκριθεί στο ερώτημα : «Ηθικόν;», αμφιβάλλω αν θα ακούγονταν ψίθυρος.

Αλλά, όταν χάνεται το ηθικό, σε ένα άτομο, σε μια ομάδα, σε ένα έθνος, χάνεται και η προοπτική νίκης του αγώνα του.

Κι όταν οι αρχιστράτηγοι, που θάπρεπε να σου ενσταλάξουν το «ηθικό» στη ψυχή σου, να σου υπενθυμίσουν ότι σ’ ένα πόλεμο, Η ΙΣΤΟΡΙΑ ΔΙΔΑΣΚΕΙ, και δεν είναι καθόλου υπόθεση ότι δεν δημιουργεί η ποσότητα της δύναμης τη διαφορά, είναι ΟΙ ΙΔΙΟΙ ΠΟΥ ΦΟΒΙΣΜΕΝΑ ΣΟΥ ΛΕΝΕ ΟΤΙ Η ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΒΡΙΙΣΚΕΤΑΙ ΑΠ’ ΤΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΟΥ ΔΥΝΑΤΟΥ, ΟΤΙ Ο «ΑΔΥΝΑΜΟΣ» «ΟΦΕΙΛΕΙ» ΝΑ ΥΠΟΤΑΧΤΕΙ, ότι μέσα από την καλή προαίρεση του «δυνατού» μας αντιπάλου θα εξαρτηθεί η ίδια μας η επιβίωση, τότε, πρέπει να γίνουν δύο πράγματα : ή εμείς ν’ αλλάξουμε αρχιστρατήγους, ή αυτοί ν’ αλλάξουν το λαό.