Σκάνδαλο με τις προσλήψεις στο Μετρό (6)...

Αρχισε η εμφάνιση ελλείμματος από το 2008 ενώ προβλεπόταν συγκράτηση δαπανών... Ειδικές παρατηρήσεις επί συγκεκριμένων ειδικοτήτων-οργανικών...

Αρχισε η εμφάνιση ελλείμματος από το 2008 ενώ προβλεπόταν συγκράτηση δαπανών...

Ειδικές παρατηρήσεις επί συγκεκριμένων ειδικοτήτων-οργανικών μονάδων.
1) Σύμφωνα με το επιχειρησιακό σχεδιασμό την περίοδο 2005-2009 προβλεπόταν η πρόσληψη 75 κατά μέγιστο αριθμό πωλητών εισιτηρίων. Από τα στοιχεία διαπιστώθηκε η πρόσληψη 130 υπαλλήλων. Υπέρβαση 55 ατόμων.
2) Σύμφωνα με το από 27.02.2009 υπηρεσιακό σημείωμα του Γεν. Δ/ντη Συντήρησης & Λειτουργίας, Α. Σταυρόπουλου, για τη λειτουργία των επεκτάσεων του μετρό για τα έτη 2009-2010 απαιτείτο η πρόσληψη 32
πωλητών εισιτηρίων. Μετά την αποστολή αυτού του σημειώματος, δηλ. την περίοδο 01.03.2009-04.09.2009 προσλήφθηκαν...

συνολικά 97 πωλητές εισιτηρίων. Υπέρβαση 65 ατόμων. 
Παρά λοιπόν τα παραπάνω αδιαμφισβήτητα στοιχεία, η Διοίκηση της
εταιρίας ανέφερε στο κλιμάκιο ότι στις 31.12.2009 απασχολούνται 204
πωλητές εισιτηρίων έναντι πρόβλεψης (στο Στρατηγικό και Επιχειρησιακό
σχεδιασμό) για 198, δηλ υπέρβαση κατά έξι μόνο άτομα. Είναι προφανές ότι
τα στοιχεία που παρασχέθηκαν στο κλιμάκιο αλληλοσυγκρούονται. Για να
ισχύει ο αριθμός (204) των πραγματικά απασχολούμενων ως πωλητών
εισιτηρίων στις 31.12.2009 είτε θα πρέπει να απολύθηκαν/απεχώρησαν
ενδιάμεσα τουλάχιστον 50-60 υπάλληλοι είτε να άλλαξαν αντικείμενο
αντίστοιχος αριθμός (δεν προκύπτει από κανένα στοιχείο), προκειμένου να
«δημιουργηθούν» κενές θέσεις για τους προσληφθέντες την περίοδο
31.03.2009-04.09.2009. Η αλλαγή αντικειμένου τόσο μεγάλου αριθμού
υπαλλήλων σε μία επιχείρηση πρέπει να υπαγορεύεται ρητά από τις
πραγματικές ανάγκες και να δικαιολογείται από τα τυπικά και ουσιαστικά
προσόντα των υπαλλήλων αυτών, αλλιώς θα μπορούσε κανείς να υποθέσει ότι
κάποιοι προσλαμβάνονται αρχικά ως πωλητές εισιτηρίων (δεν απαιτούνται
ιδιαίτερα προσόντα), προκειμένου να μετακινηθούν αργότερα σε άλλες θέσεις
για τις οποίες δεν θα μπορούσαν να προσληφθούν εξ αρχής.
Β. Διαπιστώθηκε υπέρογκη αύξηση υπαλλήλων συγκεκριμένων
οργανικών μονάδων:
.. Δ/νση Δημοσίων Σχέσεων από 10 σε 20 άτομα και αύξηση 100%
.. Δ/νση Πληροφορικής & Οργάνωσης από 9 σε 16 άτομα και
αύξηση 90%
και έχουν ανεξαρτητοποιηθεί ή αναβαθμιστεί σε επίπεδο Δ/νσης, το Τμήμα
Ποιότητας (δεν παρασχέθηκε έγγραφο για τη σχετική απόφαση), η Υπηρεσία
Εμπορικής Εκμετάλλευσης, η Υπηρεσία Προμηθειών & Συμβάσεων, η ΠΣΕΑ
(όλες με απόφαση Προέδρου, σύμφωνα με τα στοιχεία που παρασχέθηκαν στο
κλιμάκιο, και όχι με απόφαση ΔΣ όπως θα έπρεπε σύμφωνα με το
καταστατικό) χωρίς οι ως άνω ενέργειες να προβλέπονται στο Στρατηγικό και
Επιχειρησιακό σχεδιασμό της εταιρίας ενώ δεν παρασχέθηκε κανένα έγγραφο
(υπηρεσιακό σημείωμα, απόφαση Δ.Σ., επιχειρησιακή μελέτη κλπ), από το
οποίο να προκύπτουν οι επιχειρηματικοί λόγοι που οδήγησαν σε αυτές τις
αποφάσεις.
Αξιοσημείωτο είναι ότι για την ανάπτυξη εμπορικών/marketing
δραστηριοτήτων το Επιχειρησιακό σχέδιο-Στάδιο ΙΙ: 2007-2011 (σελ. 94-95)
προβλέπει την απασχόληση δύο-τριών στελεχών πλήρους απασχόλησης της
Γεν. Δ/νσης Οικονομικών και Διοικητικών Υπηρεσιών με στόχο πρόσθετων
εσόδων ύψους 4% επί των εσόδων από κόμιστρο. Αντί να εφαρμόσει το σχέδιο
αυτό, η διοίκηση προχώρησε, χωρίς να προκύπτει ο λόγος απόκλισης από τον
επιχειρησιακό σχεδιασμό, στη δημιουργία αυτοτελούς Δ/νσης Εμπορικής
Εκμετάλλευσης με 12 άτομα προσωπικό και υψηλό κόστος μισθοδοσίας.
Επιπλέον παρατηρείται και η δημιουργία πρόσθετων θέσεων ευθύνης
(Προϊστάμενοι, Αναπλ. Προϊστάμενοι, Επιβλέποντες, Συντονιστές) σε
οργανικές μονάδες στις οποίες δεν υπήρχε παρόμοια πρόβλεψη (καθήκοντα,
περιγραφή θέσης) στα δύο αναλυτικά Στρατηγικά-Επιχειρησιακά Σχέδια της
εταιρίας. Οι θέσεις αυτές είτε στελεχώνονται εσωτερικά (αυξημένες αποδοχές,
ανάγκη για πρόσληψη κατώτερων υπαλλήλων για κάλυψη του κενού) είτε
εξωτερικά δημιουργούν πρόσθετες απαιτήσεις μισθοδοσίας. Τη στιγμή
μάλιστα που επαναλαμβάνεται συνεχώς στο Επιχειρησιακό Σχέδιο της ΑΜΕΛ
η απουσία συστήματος αξιολόγησης και η ανάγκη εξορθολογισμού του
συστήματος αμοιβών11 ενώ υπάρχει και επίσημη διαμαρτυρία για την πρακτική
αυτή (δηλ. της δημιουργίας πρόσθετων θέσεων ευθύνης) της κας Βερελή,
μέλους του ΔΣ και εκπροσώπου των εργαζομένων. (βλ. Πρακτικά ΔΣ
388/02.12.2008).
Γ. Η διενέργεια μη αναγκαίων η/και υπεράριθμων προσλήψεων σε
συγκεκριμένες ειδικότητες δεν ανιχνεύεται εύκολα, διότι ο συνολικός αριθμός
(1688) των απασχολούμενων στην εταιρία στις 31.12.2009 συμβαδίζει με τον
αριθμό που προέβλεπε (1695) το Στρατηγικό και Επιχειρησιακό σχέδιο. Αυτό
κατέστη δυνατό με τη μη πρόσληψη υπαλλήλων για συγκεκριμένες
ειδικότητες μεσαίας-υψηλής εξειδίκευσης...
Είναι αξιοσημείωτο ότι σε αντίθεση με τα προβλεπόμενα στο
Στρατηγικό και Επιχειρησιακό Σχεδιασμό της επιχείρησης υπάρχουν σήμερα
163 οργανικά κενά σε κρίσιμες ειδικότητες, το οποίο μπορεί να ερμηνευθεί σε
ελλείψεις και κενά στην καλή λειτουργία και την ασφάλεια του συστήματος,
εκτός και εάν ο αρχικά προβλεπόμενος αριθμός των απαιτούμενων υπαλλήλων
για τις θέσεις αυτές ήταν εξ αρχής υπερεκτιμημένος.
Δ.4 Οικονομικά στοιχεία – λοιπά βασικά μεγέθη
Δ.4.1. Έλλειμμα λειτουργίας - Αύξηση κόστους μισθοδοσίας
Από τον έλεγχο των οικονομικών καταστάσεων της εταιρείας είναι
εμφανές, ότι παρόλο που τα έσοδα αυξάνονται σημαντικά, ο ρυθμός αύξησης
των εξόδων από το 2008 και μετά είναι μεγαλύτερος από αυτόν των εσόδων,
με συνέπεια την εμφάνιση ελλείμματος λειτουργίας για πρώτη φορά στην
ιστορία της εταιρίας, καθώς και τη σταδιακή αύξησή του. Αντίστοιχα
μειώνεται σταδιακά ο δείκτης ανάκτησης λειτουργικού κόστους.
Απαραίτητη προϋπόθεση για τον περιορισμό του ρυθμού αύξησης του
λειτουργικού ελλείμματος, ιδιαίτερα στην παρούσα δημοσιονομική συγκυρία,
είναι η συγκράτηση του λειτουργικού κόστους, προσπάθεια η οποία
σύμφωνα με το επιχειρησιακό σχέδιο έπρεπε να έχει ξεκινήσει ήδη από το
2008. Η διατήρηση υψηλού ρυθμού αύξησης του κόστους μισθοδοσίας πέραν
του μέσου όρου του κλάδου και του ευρύτερου δημόσιου τομέα αποτελεί
σίγουρα επιβαρυντικό παράγοντα για τα οικονομικά αποτελέσματα της
εταιρίας και την ικανότητά της να ανταποκριθεί στις υποχρεώσεις της προς τη
μητρική εταιρία. Επισημαίνεται ότι η ΑΜΕΛ ΑΕ δεν είναι ιδιοκτήτης των
παγίων που εκμεταλλεύεται και ότι ουδέποτε αποπλήρωνε το σύνολο των
τόκων που αφορούν στην προμήθεια αυτών. Μάλιστα το 2009 δεν κατέβαλε
κανένα ποσό για πληρωμή τόκων στη μητρική ΑΤΤΙΚΟ ΜΕΤΡΟ ΑΕ.
Ειδικότερα, σύμφωνα με το άρθρο 7 παρ 2 του Ν.2669/98 η ΑΜΕΛ ΑΕ
οφείλει να αποδίδει στην ΑΤΤΙΚΟ ΜΕΤΡΟ ΑΕ το μέρος εκείνο των εσόδων
της, που αναλογεί στην αποπληρωμή των δανειακών υποχρεώσεων που έχουν
αναληφθεί ή αναλαμβάνονται από την ΑΤΤΙΚΟ ΜΕΤΡΟ ΑΕ για την
κατασκευή των υποδομών, την αγορά του τροχαίου υλικού και την ανανέωση
του συστήματος. Η ΑΤΤΙΚΟ ΜΕΤΡΟ ΑΕ εμφανίζει στη χρήση του 2008
συσσωρευμένες ζημίες 657.386.059€. Η τελευταία χρήση κατά την οποία η
ΑΜΕΛ ΑΕ κατέβαλε οιοδήποτε ποσό στην ΑΤΤΙΚΟ ΜΕΤΡΟ ΑΕ ήταν αυτή του 2008.
Ο νόμος δεν προβλέπει ακριβώς τον τρόπο υπολογισμού του ποσού που
οφείλει ανά έτος στη μητρική της η ΑΜΕΛ, το οποίο στην πράξη καθοριζόταν
από το ύψος του λειτουργικού πλεονάσματος της εταιρίας. Βέβαια από τη
στιγμή που η ΑΜΕΛ εμφανίζει πλέον ζημίες, η πρακτική αυτή είναι πλέον
άνευ αντικειμένου. Στο επιχειρησιακό σχέδιο τονίζεται η ανάγκη υπογραφής
σύμβασης μεταξύ των δύο εταιριών για τη ρύθμιση αυτής της εκκρεμότητας.
Ένας από τους βασικούς λόγους για τα άσχημα οικονομικά
αποτελέσματα της εταιρίας είναι το αυξημένο κόστος μισθοδοσίας, το οποίο
αντανακλάται άμεσα στην αύξηση του δείκτη του λειτουργικού κόστους
ανά επιβίβαση. Με δεδομένο ότι οι αριθμοί προσωπικού έχουν ξεφύγει από τα
όρια (σε συγκεκριμένες ειδικότητες ως αναλύεται στην παρούσα έκθεση) που
έχουν τεθεί στο Στρατηγικό Σχέδιο, δεν δικαιολογείται η προσφυγή στην
«εύκολη» λύση της επανεξέτασης του τρόπου και του ύψους με το οποίο
επιδοτείται έμμεσα ή άμεσα η ΑΜΕΛ, καθώς και της μορφής και του
συστήματος τιμολογιακής πολιτικής. Το άμεσα ζητούμενο είναι η επίτευξη του
στρατηγικού στόχου για 0,38 εργαζόμενους ανά 10.000 οχ-χλμ πριν από το
2011, με την πρόσληψη των απαραίτητων υπαλλήλων ανά ειδικότητα, την
καταγγελία των συμβάσεων του υπεράριθμου προσωπικού και την αύξηση της
παραγωγικότητας των ήδη απασχολούμενων υπαλλήλων.
Οι επιλογές της διοίκησης όσον αφορά στην πρόσληψη
προσωπικού, έρχονται σε σύγκρουση με βασικούς στρατηγικούς στόχους
της επιχείρησης όπως αυτοί περιγράφονται στη σελ. 13 του επιχειρησιακού
σχεδίου-Στάδιο ΙΙ:
.. Μείωση του κόστους εργασίας ανά προσφερόμενο οχηματοχιλιόμετρο
.. «Απορρόφηση» του επιπλέον προσφερόμενου έργου λόγω επεκτάσεων
και ενδεχόμενης μείωσης των χρονοαποστάσεων με περιορισμένη και
στοχευμένη «επέκταση» στον τομέα του αναγκαίου ανθρώπινου
δυναμικού
Περαιτέρω, στο Στρατηγικό σχέδιο-Στάδιο Ι (σελ. 123 και 161)
επισημαίνεται για πολλοστή φορά η ανάγκη αύξησης της παραγωγικότητας του
προσωπικού και της απορρόφησης επιπρόσθετου έργου χωρίς ανάλογο
επιπρόσθετο προσωπικό, δεδομένου ότι ο αριθμός των εργαζομένων είναι
σημαντικά μεγαλύτερος αναλογικά με το παραγόμενο έργο σύμφωνα με τα
διεθνή πρότυπα. (όπως αποτυπώνεται στις σχέσεις: αριθμός εργαζομένων ανά
επιβίβαση, ανά όχημα αιχμής, ανά οχ-χλμ και ανά χλμ δικτύου)
Πρακτικά, αύξηση της παραγωγικότητας σημαίνει εκτέλεση ανά
επιπρόσθετη μονάδα παραγόμενου έργου χρησιμοποιώντας μικρότερη από την
υφιστάμενη αναλογία του απαιτούμενου προσωπικού. Χαρακτηριστική είναι η
περίπτωση των οδηγών συρμών, όπου τα προβλεπόμενα επίπεδα
παραγωγικότητας οδήγησης της ΑΜΕΛ για το 2011 είναι σχεδόν
πανομοιότυπα (ένας οδηγός ανά όχημα αιχμής) με αυτά του ΗΣΑΠ και της
Λισσαβώνας για το 2005, υποδεικνύουν ότι υπάρχουν σημαντικά περιθώρια
βελτίωσης16. Ενδεικτικά αναφέρεται ότι το σύστημα της Βιέννης (μεγέθη
2005: Μήκος δικτύου 60,5 χλμ, Αρ. Σταθμών 80, Αρ. Οχημάτων 684, Οχ-χλμ
59.500.000, Επιβατική Κίνηση 427.400.000, Σύνολο Προσωπικού 1.591)
παρουσιάζει περίπου 50% μεγαλύτερη παραγωγικότητα (0,60 οδηγοί ανά
όχημα αιχμής).
Περαιτέρω, η αναλογία του Διοικητικού, Οικονομικού και λοιπού
προσωπικού18 ανά οχ-χλμ και ανά επιβίβαση έχει αυξηθεί σε σύγκριση με το
2005 ενώ και σε απόλυτα νούμερα παρατηρείται μεγάλη αύξηση (από 122 το
2005 σε 198 το 2009). Επίσης το προσωπικό Μελετών, Εκπαίδευσης και
Δεικτών Λειτουργίας αυξήθηκε από 34 άτομα το 2005 σε 51 το 2009.
Δ.4.2 Οικονομικά στοιχεία ΑΜΕΛ ΑΕ
Το κόστος για τις αμοιβές και τα έξοδα προσωπικού
(συμπεριλαμβανομένων των παρεπόμενων παροχών) για το 2009
(72.357.808,94€) παρέμεινε μεν εντός της πρόβλεψης του Στρατηγικού
σχεδίου-Στάδιο II (73.163.000€, στο οποίο συμπεριλαμβάνεται παραδοχή
αύξησης 6% ετησίως για πληθωρισμό και ωρίμανση), αλλά υπενθυμίζουμε ότι
η παρούσα έκθεση κατέγραψε ελλείψεις (δεν προσλήφθηκαν για λόγους που
αναλύονται στο κεφάλαιο Δ.3.1) 163 υπαλλήλων σε αναγκαίες ειδικότητες
μεσαίας και υψηλής εξειδίκευσης (οδηγοί, υπεύθυνοι σταθμών, τεχνικοί), η
πρόσληψη των οποίων στο άμεσο μέλλον θα εκτινάξει το κόστος μισθοδοσίας
για τα επόμενα έτη σε πολύ υψηλότερα επίπεδα από τα προβλεπόμενα στο
Στρατηγικό σχέδιο. Υπενθυμίζουμε ότι πέραν των 163 αυτών προσλήψεων,
έχουν προγραμματιστεί (βλ. Στρατηγικό & Επιχειρησιακό σχέδιο) και 70
προσλήψεις διαφόρων ειδικοτήτων για το 2010. Αυτή η εξέλιξη θα είναι
ιδιαίτερα επιβαρυντική για τη βιωσιμότητα της επιχείρησης σε
μακροπρόθεσμη βάση. Ήδη η αναλογία του κόστους μισθοδοσίας προς τα
συνολικά έσοδα αυξήθηκε (βλ. πίνακα ανωτέρω) από 48% το 2007 στο
74% το 2009. Το υψηλό ποσοστό οφείλεται μεν εν μέρει στη μείωση των
εσόδων από τη μείωση της επιβατικής κίνησης λόγω των έργων στη γραμμή 3,
αλλά υπενθυμίζεται ότι οι 163 προσλήψεις που δεν έγιναν το 2009, ως
αναλύεται στην παρούσα παράγραφο, θα επιβάρυναν κατά πολύ το κόστος
μισθοδοσίας.
Από τα στοιχεία του πίνακα 8 διαπιστώνεται ότι ο ρυθμός αύξησης της
επιβατικής κίνησης υπολείπεται κατά πολύ του ρυθμού αύξησης του κόστους
μισθοδοσίας. Μάλιστα σε απόλυτες τιμές το κόστος μισθοδοσίας το 2009, με
έτος βάσης το 2001, αυξήθηκε κατά 700% περίπου.
Έχοντας υπόψη τα ανωτέρω σημειώνεται ότι ο στρατηγικός στόχος για
μείωση του λειτουργικού κόστους ανά επιβίβαση, είναι πολύ δύσκολο πλέον
να επιτευχθεί. Όπως τονίζεται και στο Στρατηγικό σχέδιο η σταδιακή αύξηση
του αριθμοδείκτη δαπανών προσωπικού καταδεικνύει ότι τα έξοδα για αμοιβές
προσωπικού παρουσιάζονται αυξημένα διαρκώς με την πάροδο των ετών. Η
αύξηση αυτή είναι ιδιαίτερα επιβαρυντική για την εταιρία, όπως αποτυπώθηκε
και στα οικονομικά αποτελέσματα του 2009. Η διατήρηση αυτής της τάσης
αποτελεί αρνητικό παράγοντα για την ανταγωνιστικότητα και τη βιωσιμότητα
της ΑΜΕΛ ΑΕ.
Επιπλέον διαπιστώνεται ότι η αύξηση του κόστους μισθοδοσίας το τελευταίο τρίμηνο του 2009 σε σύγκριση με το αντίστοιχο του 2008 είναι πολύ μεγαλύτερη από την αντίστοιχη αύξηση σε ετήσια βάση, συνεπεία του μεγάλου αριθμού προσλήψεων την περίοδο
12.08.2009-04.09.2009 (βλ. κεφάλαιο Δ.2.3.1).
4.3 Συμβάσεις Παροχής Υπηρεσιών από εξωτερικούς συνεργάτες
Σημαντικό μέρος των εξόδων της εταιρίας αποτελούν και οι υπηρεσίες
που παρέχονται από τρίτους καθώς πρόκειται για εργασίες τις οποίες δεν
διεκπεραιώνουν οι υπάλληλοι που απασχολούνται στην εταιρία με συμβάσεις
εργασίας. Ειδικότερα:
Διαπιστώνεται ότι η ΑΜΕΛ ΑΕ επιβαρύνεται με έξοδα 11.000.000€
ετησίως για συμβάσεις παροχής υπηρεσιών από εξωτερικούς συνεργάτες. Η
σκοπιμότητα καθώς και η διαδικασία επιλογής αναδόχου για τις υπηρεσίες
αυτές δεν εξετάζονται στην παρούσα έκθεση. Επισημαίνεται όμως ότι στο
Στρατηγικό και Επιχειρησιακό Σχέδιο-Στάδιο ΙΙ αναφέρεται ότι είναι
απαραίτητη η μείωση του κόστους συντήρησης του αποχετευτικού δικτύου
(αντλιοστάσια-σωληνώσεις) με την εξής διατύπωση: «Σήμερα η ΑΜΕΛ
προσφεύγει στις υπηρεσίες εξωτερικών εργολάβων που διαθέτουν μηχανήματα
που δύνανται να εκτελέσουν εργασίες καθαρισμού και απόφραξης με υψηλό
κόστος».
Τέλος, διαπιστώθηκε ότι παρά την στελέχωση της νομικής υπηρεσίας με
επτά (7) δικηγόρους (5 επιπλέον από τους προβλεπόμενους στο Στρατηγικό και
Επιχειρησιακό σχέδιο) και την πρόσληψη (2008) νομικού συμβούλου του ΔΣ,
στο κεφάλαιο Αμοιβές και Έξοδα Τρίτων στη χρήση του 2008 καταγράφονται
δαπάνες 175.600€ για αμοιβές δικηγόρων.